文｜用友网络科技股份有限公司副总裁  张月强

关键词：人力资源数字化转型；数据治理体系；人力数智分析

  当下，数字化转型已不再是抽象的理念，越来越多的企业逐渐认识到以组织能力重构为核心的人力资源数字化转型，已经成为企业在新一轮数字化浪潮中的重要选择。

  企业需要运用先进的数据分析、人工智能和机器学习技术，以全面、客观、科学的方式评估和选择人才，更好地匹配人才与岗位，提升工作效率和员工满意度。加强人力资源管理的战略性，使其更具前瞻性和灵活性，是企业面对不确定性商业环境的必然选择。企业通过数据驱动预测未来人才需求，及时调整组织结构和人才培训计划，以适应市场变化和业务发展。

国有企业人力资源数字化转型四大关键要素

  企业需要围绕技术发展、业务变革、管理创新、数据服务四个关键要素，全面思考人力资源管理数字化转型的动力源泉、面临的契机与挑战。

1. 技术跃迁

 技术跃迁是企业数字化转型的动力，也是人力资源数字化转型得以顺利进行的基础。新技术突破使得许多管理难题迎刃而解，同时改善员工体验，提升管理效率，持续渗透到企业经营管理的方方面面，加速人力资源管理转型。

2.业务重构

  生成式人工智能的飞速发展及应用催生出数字员工。数字员工所应用的人工智能、物联网和自动化等新兴技术日益成熟，正在将“数字员工成为职场主力的可能性”转变为现实，简单重复性工作均可部署数字员工。

 企业等用工主体也将从自然人向数字人与自然人相融合的方向发展，即数字化武装起来的自然人与纯粹意义上的机器人共同组成了数字员工。数字员工的引入和持续扩大应用，在替换掉原有的职能性和操作性岗位的同时，必然对原有的工作岗位、作业流程带来颠覆式重构。人力资源管理范式需要重新定义，需要从人为制定规则、靠人驱动执行规则、监督反馈规则执行情况，进化为规则设定、按照规则按部就班执行，理想状态下人为干预只出现在例外事件处理。

  数字员工的快速发展要求管理者重构企业人力资源管理的逻辑，在此基础上融合战略与管理思维、布局适宜的数字技术，激活数字员工潜能。

 同时，数字员工引发企业用工模式的变革及人才边界的突破，因此，需要组织持续进化以适应新的商业模式。组织的管控职能弱化，赋能职能被强化，组织不再是自上而下的管控模式，转变为柔性、自组织、自驱动的平台型组织，增强组织的敏捷性以适应业务模式变革，获得赋能的团队以客户为中心紧密合作，实现共同目标，并能够快速分离重组。典型代表如海尔的小微组织、京瓷的阿米巴、华为的铁三角组织等。

3.管理升级

 管理升级是人力资源数字化转型的核心驱动因素。个人发展是基于组织业务目标的个人能力提升，而组织发展则建立在个人发展的基础上，通过优化组织结构、流程和管理机制，提高企业整体的运作效率。组织发展是建立在个人发展基础上的组织效能提升，通过合理的组织架构设计、流程优化和数字化建设，企业可以消除冗余和浪费，提高资源利用率，并加强各部门之间的协作。优化组织效能可以快速决策、高效执行，提升企业的竞争力和创新能力。

 人力资源管理一直在从帮助企业解决事务性工作向为企业提供战略支撑转移，围绕战略进行组织架构和岗职体系的调整，利用各种工具进行战略解码，再通过目标绩效引导员工，支撑战略落地。在这个过程中沉淀大量的人事业务和行为数据，帮助企业从搭建人才供应链到用数字化手段实现人企协同、智效合一。

 管理升级的核心是数据驱动人力资源管理业务从分析过去到设计未来，包括数据驱动和智能嵌入的识人选人、基于任职资格的测训一体数字化培训、以组织绩效牵引人才发展与业务目标达成的绩效管理创新、人才与业务智能匹配的全球人才供应链体系等，从而实现业务战略目标与人才精准匹配并深度融合，本质上是基于员工能力结构与岗位能力模型的数字孪生，重塑人力资源管理的业务场景。

4.数据治理

 数据不能够被孤立，数据必须充分流动、有效交换才能够产生价值。通过数据治理的整体规划，逐步完善数据管理体系，落实数据清洗和集成，并通过科学的数据运营监督，持续提升数据服务质量，发挥数据的最大价值。

完整的数据治理体系涵盖数据标准管理、数据质量管理、数据生命周期管理、数据安全管理，以及数据运营管理等。因此需要充分考虑数据治理顶层设计、数据治理环境、数据治理领域，以及数据治理过程等，从规划制定、体系建设、落地执行和日常运营四个维度完善数据治理工作。

 数据治理体系建设需要同步规划数据迁移和流程挖掘工作，即将国有企业多年的人力资源信息化积累的数据进行梳理、清洗并迁移到数字化系统，以发挥数据生产要素的作用，包括数据迁移规划、数据模型匹配、数据补录准备、数据迁移测试、数据迁移风险管控等。

国有企业人力资源数智化转型的策略建议

 国有企业人力资源数字化转型是管理变革项目，而非单纯的技术升级项目，应回归组织能力的价值本源，只有聚焦战略目标、围绕组织能力建设、数智化匹配人才发展的人力资源数字化转型才有生命力。因此，立足于组织视角和人才视角，从战略高度和业务角度规划人力资源数字化转型，以管理变革引领企业数字化转型。

1.做好顶层设计

 既然是管理变革项目，人力资源数字化转型的顶层设计是成败的关键。国有企业需要从战略、认知和人才等角度对人力资源数字化转型准备工作进行评估，从策略变革、蓝图设计、转型路径、人才队伍培养和运营体系规划五个维度展开转型规划，助力国有企业稳步转型。

 人力资源顶层设计围绕人才发展、组织发展、人力运营、员工体验、全球人才供应链等五个维度全面展开，同时将人力资源业务范畴与流程按照公共和基础能力的共享人力资源、流程驱动的业务人力资源，以及战略目标达成和组织目标落地的战略人力资源做区隔，形成立体的人力资源数字化转型全景架构。

2.聚焦人力资源数智分析

 人力资源数智分析以数据驱动业务为根本原则，实现人力资源管理从分析过去到设计未来的升级，是全面的人力资源数据服务（如图1所示）。因此，人力资源数字化转型的重要策略之一，就是聚焦人力资源数智分析，以数据驱动重构人力资源管理体系。

 从人力资源数据分析到数智分析，其本质区别在于前者主要依赖于历史数据的展现分析和因果分析，是对数据的结构化加工处理和分析，后者则提供了更全面的数据服务，包括描述性、展示性的结构性分析，更加强调面向未来的预测性分析，并且专注于支持创新变革和未来设计的决策分析。

3.强化业务变革和流程挖掘

 人力资源数字化转型须将业务创新与变革及业务流程的深度挖掘置于企业战略核心位置。以敏捷组织变革和智能人力运营为目标，全面审视和优化人力资源业务流程，深度挖掘流程价值，整合运用数字化技术与数字化应用，驱动人力资源业务的结构化升级与深刻变革。

  以人力资源管理运营模式为例，需要结合数字化应用将原有的职能制人力资源管理转变为面向组织发展和业务发展的三支柱模式或者更灵活的组织形态，以满足“结构服从战略”的根本原则。

  全面梳理人力资源业务流程，确保其与公司战略紧密相连，以满足日益变化的市场需求。通过数字化工具和技术优化人力资源流程，加速决策过程，提高工作效率，降低人力成本。无论是引入数字员工、企业目标绩效与团队和个人目标智能化级联、大规模人员选聘的自动化筛选与匹配、数字化培训学习推送，还是人才梯队的智能化盘点，都需要持续推动业务变革与流程优化。

4.聚焦智能应用和员工体验

 新生代员工正日益崭露头角，并逐渐成为职场主力军，他们更加注重实现感受和追求，关注愿景塑造和目标推动。因此，为了满足新生代员工的需求，企业应聚焦智能应用和员工体验，不断创新人力资源服务。在这个过程中，数字技术的创新应用将扮演重要角色，改善员工体验，提升员工满足感，激发和激活人才队伍，为组织可持续发展注入新动能。

  人力资源数字化转型不能忽略员工结构的变化及新生代员工特点，必须着眼于员工体验的提升，通过不断创新和改进赋能组织，满足员工的期望，以达成组织目标，实现企业高质量发展。

5.完善企业数据治理体系

  企业数字化转型中，完善的数据治理体系能够确保数据的可信度和可用性。

  明确数据负责人和数据治理流程：确定数据负责人，确保有专人负责数据的管理、维护与合规；建立清晰的数据流程，确保数据的采集、存储、处理和分享规范化。

  数据分类和标准化：明确数据分类和标准化方法，有助于数据的一致性和可比性，提高数据质量和可用性。

  安全与合规性：构建数据治理体系，包括数据安全与合规性策略，保护敏感信息，全球化运营的企业须遵守项目所在国相关法规和标准。

6.有效落实数据迁移

  数据迁移须确保原有数据平稳过渡到新平台，避免信息丢失和业务中断。

  数据清洗和准备：数据迁移前需要对现有数据进行清洗和准备，包括删除重复数据、纠正错误数据及确保数据的完整性和准确性。

  选择合适的工具和技术：包括ETL（抽取、转换、加载）工具、云服务或数据迁移解决方案。

  数据验证和测试：数据迁移过程中要进行数据验证和测试，确保数据在新的数字化平台上正常运行，减少迁移后的问题。

  培训和支持：为员工提供培训和支持，帮助他们适应新的业务流程，熟练掌握新的数字化应用平台，确保数字化转型的成功。

7.充分调动积极性

  人力资源数字化转型不仅涉及技术升级，更需要全体员工的积极参与，提升员工数字化素养推动管理提升，充分调动管理者和员工的积极性和参与度；通过文化建设、目标设定、能力转移和赋能支持、创新激励等，围绕组织能力提升和人力资源管理变革推动企业数字化转型。

国有企业人力资源数字化转型路径

 综合考虑国有企业人力资源信息化建设阶段的基础和建设差异，及数字化的创新与利旧，立足技术跃迁、管理升级、业务重构、数据治理四大关键要素，从转型变革落地实施视角出发，国有企业人力资源数字化转型路径可从两个维度思考（如图2所示）。

  图2纵轴是人力资源数字化管理模式，指国有企业集团总部与下属单位在人力资源数字化系统平台中的相互关系定位。

  业务数字化：集团总部仅对下属业务板块或专业公司做数据的集成和统一规范管控，不做业务流程和业务运营的管控。

  管控数字化：集团总部统一建设一体化系统平台，下属业务板块或专业公司的业务相对独立，实现数据和关键业务流程（如干部任免审批、薪酬总额管控等）的统一。

  运营数字化：集团总部提供集团―业务板块／专业公司―人事单元上下贯通的人力资源一体化运营平台（包括数据服务、全球化、智能化），实现数据、业务、流程的统一。

  横轴是人力资源数字化系统搭建方式，指国有企业人力资源数字化转型在兼顾原有信息化建设的基础上做策略选择。

  完全新建：指之前并没有系统的、统一的或者一体化的人力资源数字化平台，从零开始规划和建设。

  急用先建：指已经部署过一体化人力资源系统，但聚焦在管理应用部分，缺乏支撑数字化转型的高阶人才管理应用，既要考虑利旧又要考虑创新应用，因此选择一些创新的模块先行建设。

  全面更换：指基于信创、技术升级、业务重构等出发点，对原有系统进行全面更换，进行重新规划和设计。在替换顺序上，可以细分为不同的路径：先核心模块再周边应用或先周边应用再核心应用。■